KOMUNIKASI

KOMUNIKASI

Manajer mengumpulkan informasi penting dari dalam maupun luar organisasi dan kemudian mendistribusikan informasi yang tepat kepada orang lain yang membutuhkannya.

Komunikasi manajer  adalah diarahkan dengan sengaja dalam  artian ia mengarahkan perhatian semua orang terhadap visi, nilai-nilai, dan tujuan yang diinginkan dari tim atau organisasi dan mempengaruhi orang untuk bertindak dalam cara untuk mencapai tujuan. Manajer memfasilitasi percakapan strategis dengan

menggunakan komunikasi terbuka, aktif mendengarkan kepada orang lain, menerapkan praktek dialog, dan menggunakan umpan balik untuk belajar dan berubah.

Apakah Komunikasi itu?

Seorang profesor di Harvard pernah meminta kelas untuk mendefinisikan “komunikasi” itu dengan menggambar.

Kebanyakan siswa menggambar seorang manajer berbicara atau mengetik pada keyboard komputer. Beberapa menggambar "caption /balon omongan" di samping karakter mereka; dan lain sebagainya. "Bukan begitu", kata profesor kepada kelas, "di antara kalian tidak ada yang menangkap inti dari komunikasi. Dia melanjutkan dengan menjelaskan komunikasi itu berarti "berbagi”, bukan hanya tentang "berbicara" atau "menulis”. 

Komunikasi adalah proses dimana informasi dipertukarkan dan dimengerti oleh dua orang atau lebih, biasanya dengan maksud untuk memotivasi atau mempengaruhi perilaku. Komunikasi tidak hanya mengirim informasi. 

Proses Komunikasi

Dua elemen penting dalam setiap komunikasi Situasi adalah pengirim dan penerima. pengirim adalah siapa saja yang ingin menyampaikan ide atau konsep kepada orang lain, untuk mencari informasi, atau untuk mengekspresikan pikiran atau emosi. Penerima adalah orang kepada siapa pesan dikirim. Pengirim mengkodekan ide dengan memilih simbol yang digunakan untuk menulis pesan. Pesan adalah rumusan konkrit dari ide yang dikirimkan ke penerima. Pesan tersebut dikirim melalui channel, yang merupakan operator komunikasi. Channel dapat berupa laporan formal, panggilan telepon, pesan e-mail, atau pertemuan tatap muka. Penerima menerjemahkan simbol untuk menafsirkan makna pesan.

Terakhir, umpan balik terjadi ketika penerima merespon komunikasi pengirim dengan pesan balasan. Tanpa umpan balik, komunikasi hanya satu arah; dengan umpan balik, ia menjadi dua arah. Umpan balik alat yang kuat untuk mencapapai efektivitas komunikasi, karena memungkinkan pengirim untuk menngetahui apakah penerima menginterpretasikan pesan dengan benar.

Untuk lebih memahami kompleksitas proses komunikasi, perhatikan elemen kunci yang diuraikan dalam gambar/bagan berikut ini:

Gambar 1:

Model Proses Komunikasi

KOMUNIKASI ORGANISASIONAL

Aspek lain dari komunikasi manajemen menyangkut organisasi secara keseluruhan. Komunikasi organisasi biasanya dalam tiga arah: ke bawah,  ke atas, dan horizontal. Manajer bertanggung jawab untuk membangun dan mempertahankan jalur formal komunikasi dalam tiga arah ini. Manajer juga menggunakan saluran informal yang, yang berarti mereka keluar dari kantor-kantor mereka dan berbaur dengan karyawan.

Saluran Komunikasi Formal

Saluran komunikasi formal adalah mereka yang mengalir dalam rantai komando atau tanggung jawab tugas dari organisasi. Tiga jalur formal dan jenis informasi yang disampaikan di setiap diilustrasikan dalam Gambar 2.  Komunikasi ke bawah dan ke atas adalah bentuk utama komunikasi yang digunakan di sebagian besar
perusahaan yang terorganisir secara vertikal. Namun, banyak organisasi saat ini menekankan komunikasi horizontal, dengan orang-orang secara berkesinambungan berbagi informasi seluruh departemen dan tingkat.

Gambar 2.

Komunikasi ke Bawah,  ke Atas, dan Horizontal dalam Organisasi

Saluran Komunikasi Tim

Penelitian komunikasi tim telah difokuskan pada dua karakteristik: sejauh mana komunikasi tim tersebut terpusat dan sifat alamiah dari tugas tim itu sendiri. Hubungan antara karakteristik ini diilustrasikan dalam gambar 3.

Di sebuah jaringan terpusat, anggota tim harus berkomunikasi melalui satu individu untuk
memecahkan masalah atau membuat keputusan. Dalam jaringan desentralisasi, individu dapat berkomunikasi
bebas dengan anggota tim lainnya. Anggota memproses informasi yang sama di antara mereka sendiri sampai semua sepakat tentang suatu keputusan.

Dalam percobaan laboratorium, jaringan komunikasi terpusat dicapai lebih cepat solusi untuk masalah sederhana. Setiap anggota/peserta hanya bisa menyampaikan informasi yang relevan untuk satu orang (yang menjadi sentral) untuk satu keputusan. Komunikasi desentralisasi yang lebih lambat untuk masalah sederhana karena informasi disahkan antara individu sampai seseorang akhirnya menggabungan potongan-potongan informasi dan memecahkan masalah. Namun, untuk masalah yang lebih kompleks, jaringan komunikasi desentralisasi lebih cepat. Karena semua informasi yang diperlukan tidak terbatas pada satu orang, penyatuan informasi melalui komunikasi yang terbuka lebar memberikan masukan yang lebih besar dalam keputusan tersebut. Demikian pula, akurasi pemecahan masalah terkait dengan kompleksitas masalah.

Gambar 3.

Efektivitas Jaringan Komunikasi Tim

Implikasi untuk organisasi adalah sebagai berikut: Dalam lingkungan global yang sangat kompetitif, organisasi biasanya menggunakan tim untuk menangani masalah yang kompleks. Ketika kegiatan tim yang kompleks dan sulit, semua anggota harus berbagi informasi dalam struktur desentralisasi untuk memecahkan masalah. Tim membutuhkan alur komunikasi dalam semua arah. Tim yang melakukan tugas rutin menghabiskan lebih sedikit waktu pemrosesan informasi, dan dengan demikian komunikasi dapat terpusat. Data dapat disalurkan ke seorang supervisor untuk keputusan, dengan demikian membebaskan pekerja untuk menghabiskan waktu pada penyelesaian tugas.

MEMIMPIN KELOMPOK (TIM)^*

BAGAIMANA MEMBUAT TIM BEKERJA EFEKTIF?

Tim yang berfungsi dengan baik tidak terjadi begitu saja. Seorang sosiolog dari universitas Stanford, Elizabeth Cohen meneliti kelompok kerja  di kalangan anak-anak sekolah dan menemukan bahwa hanya ketika guru
memberikan perhatian lebih dalam menetapkan peran, menetapkan norma-norma, dan menetapkan tujuan bagi mereka, baru kemudian kelompok tersebut dapat berfungsi efektif sebagai sebuah team. Dalam organisasi, tim yang efektif dibangun oleh manajer yang mengambil tindakan spesifik untuk membantu orang-orang yang secara bersama-sama perform dengan baik sebagai sebuah tim.

Model Efektivitas Tim

Model efektivitas tim dalam gambar 1  di bawah ini  menyediakan suatu struktur untuk pembahasan dalam bab ini. Faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas tim dimulai dengan “organizational context”. Konteks organisasi di mana tim beroperasi dijelaskan dalam bab lainnya dan termasuk hal-hal seperti struktur, strategi, lingkungan, budaya, dan sistem ganjaran. Dalam konteks itu, manajer menentukan suatu tim. Karakteristik penting adalah: tipe tim, struktur tim, dan komposisi tim. Manajer harus memutuskan kapan untuk membuat tim permanen dalam struktur formal dan kapan menggunakan tim tugas sementara.

Keragaman tim dalam hal pengetahuan dan keterampilan yang terkait masing-masing tugas dalam organisasi bisa memiliki dampak yang luar biasa pada proses tim dan efektivitas tim. Selain itu, keragaman dalam hal gender dan ras mempengaruhi performance tim demikian juga dengan  ukuran tim dan peran juga penting. Karakteristik tim ini mempengaruhi proses internal tim, yang pada gilirannya, mempengaruhi output, kepuasan, dan kontribusi tim untuk adaptasi organisasi.

Gambar 1.

Model Efektivitas Tim Kerja

BEBERAPA TIPE TIM

Organisasi menggunakan berbagai jenis tim. Beberapa diciptakan sebagai bagian dari struktur formal organisasi dan yang lain dirancang untuk meningkatkan partisipasi karyawan.

1.      Tim Formal

Adalah tim resmi yang dibuat oleh organisasi sebagai bagian dari struktur organisasi formal. Dua jenis umum dari tim formal vertikal dan horisontal, yang biasanya mewakili hubungan struktural vertikal dan horisontal.

a.       Tim Vertikal

Tim vertikal terdiri dari manajer dan bawahannya dalam rantai formal komando. Kadang-kadang disebut tim fungsional atau Tim perintah, tim vertikal mungkin dalam beberapa kasus termasuk tiga atau empat tingkat hirarki dalam suatu departemen fungsional. Biasanya, tim vertikal termasuk departemen tunggal dalam suatu organisasi. Analis bagian keuangan, bagian pengendalian kualitas, departemen akuntansi, dan departemen sumber daya manusia adalah semua tim vertikal. masing-masing dibuat oleh organisasi untuk mencapai tujuan spesifik melalui aktivitas bersama dan interaksi para anggota organisasi.

b.      Tim Horizontal

Tim horisontal terdiri dari karyawan dari sekitar tingkat hirarki yang sama tetapi dari berbagai wilayah expertise. Sebuah tim horisontal diambil dari beberapa departemen, diberi tugas spesifik, dan dapat dibubarkan setelah tugas selesai. tim horisontal meliputi tim lintas fungsional, komite, dan tim dengan tujuan khusus.

2.      Tim Mandiri

Beberapa tim yang dirancang untuk meningkatkan partisipasi pekerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan mereka, dengan tujuan meningkatkan kinerja. Keterlibatan karyawan dimulai hanya dengan teknik seperti berbagi informasi dengan karyawan atau meminta saran karyawan tentang meningkatkan kualitas kerja. Bertahap, perusahaan bergerak menuju otonomi yang lebih besar bagi karyawan, yang pertama-tama membentuk suatu Tim untuk pemecahan masalah dan kemudian ke Tim Mandiri.

KARAKTERISTIK TIM

Setelah memutuskan jenis tim untuk menggunakan, isu berikutnya yang menjadi perhatian manajer adalah merancang tim untuk efektivitas terbesar. Karakteristik tim yang menjadi perhatian khusus adalah
ukuran, keragaman, dan peran anggota.

Ukuran

Banyak penelitian menemukan bahwa tim yang lebih kecil tampil lebih baik, meskipun sebagian besar peneliti mengatakan tidak mungkin untuk menentukan ukuran tim yang optimal. Salah satu penyelidikan terbaru ukuran tim berdasarkan data dari 58 tim pengembangan software menemukan bahwa lima tim berkinerja terbaik berkisar dalam ukuran dari tiga sampai enam members. Hasil jajak pendapat Gallup baru-baru ini di Amerika Serikat menunjukkan bahwa 82 persen karyawan setuju bahwa tim kecil lebih produktif.

Secara umum, semakin besar ukuran tim, menjadi sulit untuk setiap anggota untuk berinteraksi dengan dan mempengaruhi yang lain. Subkelompok sering terbentuk di tim yang lebih besar dan konflik di antara mereka dapat terjadi. Tingkat pengunduran diri dan absensi yang lebih tinggi karena anggota merasa kurang seperti bagian penting dari tim. Proyek-proyek besar dapat dibagi ke dalam komponen dan ditugaskan untuk beberapa tim yang lebih kecil untuk tetap bisa mendapatkan keuntungan/kelebihan dari tim berukuran kecil.

Keragaman

Karena tim membutuhkan berbagai keterampilan, pengetahuan, dan pengalaman, nampaknya bahwa tim heterogen akan lebih efektif daripada yang homogen. Secara umum, hasil-hasil penelitian mendukung ide ini, menunjukkan bahwa tim yang beragam menghasilkan solusi yang lebih inovatif untuk pemecahan masalah.

Untuk tim untuk menjadi sukses dalam jangka panjang, harus di rancang struktur sedemikian rupa sehingga dapat mencapai dua hal sekaligus: mempertahankan kesejahteraan sosial dan menyelesaikan tugasnya. Dalam tim yang sukses, persyaratan untuk pencapaian kinerja penyelesaian tugas dan kepuasan sosial terpenuhi oleh munculnya dari dua jenis peran: spesialis tugas dan sosioemosional.

MENGELOLA KONFLIK TIM

Karakteristik final dari proses tim adalah konflik. Konflik dapat timbul di antara anggota dalam sebuah tim atau antara satu tim dengan yang lain. Konflik mengacu interaksi antagonis di mana satu pihak mencoba untuk memblokir tujuan (goal) dari yang lain. Kompetisi, yang merupakan persaingan antara individu-individu atau tim, dapat memiliki dampak yang sehat karena memberikan energi orang terhadap kinerja yang lebih tinggi.

Setiap kali orang bekerja sama dalam tim, beberapa konflik tidak bisa dihindari. Membawa
konflik secara terbuka dan secara efektif menyelesaikan konflik tersebut adalah salah satu pekerjaan pemimpin tim yang paling menantang, namun yang paling penting.

Menyeimbangkan Konflik dan Kerjasama

Konflik ringan sebetulnya dapat bermanfaat bagi tim. Tingkat sehat konflik membantu untuk
mencegah “groupthink”, di mana orang sangat berkomitmen untuk tim kohesif bahwa mereka
enggan untuk mengungkapkan pendapat bertentangan.

Namun, konflik yang terlalu kuat, yang difokuskan pada pribadi daripada bekerja masalah, atau yang tidak dikelola dengan tepat dapat merusak moral tim dan produktivitas. Terlalu banyak konflik dapat merusak, dan mengganggu pertukaran yang sehat ide dan informasi.

Pemimpin tim harus menemukan keseimbangan yang tepat antara konflik dan kerjasama, seperti yang digambarkan dalam gambar 2 di bawah ini. Terlalu sedikit konflik dapat menurunkan kinerja tim karena tim tidak mendapatkan benefit dari kombinasi pendapat dan ide-bahkan perbedaan pendapat-yang mungkin menyebabkan solusi lebih baik atau mencegah tim dari membuat kesalahan. Di ujung lain dari spektrum,
terlalu banyak konflik mengalahkan usaha kerjasama tim dan mengarah ke turunnya kepuasan karyawan dan komitmen, mencederai kinerja tim. Sejumlah kecil konflik yang dikelola dengan tepat biasanya hasil dalam tingkat tertinggi kinerja tim.

Gambar 2

Menyeimbangkan antara Konflik dan Kerjasama

Sebab-Sebab Terjadinya Konflik

Beberapa faktor dapat menimbulkan konflik. Salah satu penyebab utama dari konflik adalah persaingan
atas sumberdaya, seperti uang, informasi, atau persediaan. Ketika individu atau tim harus bersaing untuk sumber daya yang langka atau yang semakin menurun/berkurang, konflik hampir tak terelakkan. Selain itu, konflik sering terjadi hanya karena orang mengejar tujuan yang berbeda. Perbedaan tujuan akhir adalah hal yang alamiah terjadi dalam organisasi. Target salesperson mungkin menempatkan mereka dalam konflik dengan satu sama lain atau dengan manajer penjualan. Selain itu, tujuan departemen penjualan mungkin konflik dengan orang-orang dari manufaktur, dan lain sebagainya.

Konflik juga bisa muncul dari kemacetan komunikasi. Komunikasi yang buruk dapat terjadi pada tim mana pun, tapi tim virtual dan global sangat rentan terhadap komunikasi kerusakan. Untuk satu hal, kurangnya isyarat nonverbal dalam interaksi maya mengarah ke lebih banyak kesalahpahaman. Selain itu, masalah kepercayaan dapat menjadi sumber utama konflik di tim virtual jika anggota merasa bahwa mereka sedang ditinggalkan dari interaksi komunikasi penting.

Beberapa Style Pengendalian KonflikTop of Form

Tim maupun individu mengembangkan gaya khusus untuk menangani konflik, berdasarkan
pada keinginan untuk memuaskan kepentingan mereka sendiri dibanding kepentingan pihak lain. Sebuah contoh yang menggambarkan lima gaya penanganan konflik di gambar 3. Dua dimensi utama adalah sejauh mana seorang individu tegas terhadap koperasi di atau pendekatannya konflik.

Gambar 3

Contoh Styles mengelola Konflik

 

1.Bottom of Form

1.  Gaya bersaing

Mencerminkan ketegasan untuk menggunakan cara sendiri dan harus digunakan ketika keputusan cepat, tegas dan sangat penting pada isu-isu penting atau tindakan tidak populer, seperti selama keadaan darurat atau pemotongan biaya yang mendesak.

2.    Gaya menghindari

Gaya ini tidak mencerminkan ketegasan ataupun kerjasama. Hal ini tepat digunakan bila permasalahannya sepele, ketika tidak ada kesempatan menang, ketika penundaan untuk mengumpulkan lebih banyak informasi diperlukan, atau ketika gangguan akan menjadi mahal.

3.    Gaya berkompromi

Mencerminkan sejumlah ketegasan dan kerjasama. Hal ini sesuai bila tujuan dari kedua belah pihak sama-sama penting, saat lawan memiliki kekuatan yang sama dan kedua belah pihak ingin membagi/memilah perbedaan, atau ketika orang perlu mencari solusi sementara bawah tekanan waktu.

4.    Gaya akomodatif

Mencerminkan tingkat kerjasama tinggi, yang baik digunakan ketika orang-orang menyadari bahwa mereka salah, ketika sebuah permasalahan/isu dirasa lebih penting bagi orang lain daripada diri sendiri, ketika membangun kredit sosial untuk digunakan dalam diskusi di masa mendatang, dan ketika menjaga harmoni adalah suatu hal yang sangat penting.

5.    Gaya Kolaboratif

Mencerminkan ketegasan dan kerjasama secara bersamaan. Gaya berkolaborasi memungkinkan kedua belah pihak untuk menang, meskipun mungkin memerlukan tawar yang cukup besar dan negosiasi. Berkolaborasi dengan Gaya ini penting ketika kekhawatiran (kepentingan/concern) pada kedua belah terlalu sulit
dikompromikan, ketika wawasan dari orang yang berbeda perlu digabung
menjadi solusi secara keseluruhan, dan ketika komitmen dari kedua belah pihak dibutuhkan
untuk suatu konsensus.

Negosiasi

Salah satu ciri khas dari manajemen konflik adalah negosiasi, dimana orang-orang terlibat dalam diskusi saling pengertian (give and take) dan mempertimbangkan berbagai alternatif untuk mencapai keputusan bersama yang dapat diterima kedua belah pihak. Negosiasi digunakan ketika suatu konflik  diformalkan, seperti antara serikat pekerja dan manajemen.

Tipe-tipe Negosiasi:

1.       Negosiasi Integratif: didasarkan pada asumsi “win-win”, di semua pihak ingin datang dengan solusi kreatif yang dapat menguntungkan kedua belah pihak. Daripada melihat konflik sebagai situasi menang-kalah, orang melihat masalah dari beberapa sudut, pertimbangkan trade-off, dan mencoba "memperluas/menambah kue" daripada membaginya. Dengan negosiasi integratif, konflik dikelola melalui kerjasama dan kompromi, yang meningkatkan kepercayaan dan positif hubungan jangka panjang.

2.       Negosiasi Distributif, di sisi lain, mengasumsikan "ukuran kue" adalah tetap dan masing-masing pihak mencoba untuk mendapatkan sebanyak itu yang mereka bisa. Satu sisi ingin menang, yang berarti sisi lain harus kalah. Dengan ini pendekatan menang-kalah seperti ini, negosiasi distributif kompetitif dan condong pada permusuhan dibandingkan kolaboratif, dan biasanya tidak membawa pada hubungan jangka panjang yang positif.